Technologie nouvelle & innovations

Lorsqu’une technologie nouvelle arrive, tout le monde ne l’adopte pas au même rythme et au même moment. Un schéma de diffusion des innovations a été théorisé par le sociologue américain Everett Rogers dans les années 60 et a été complété au début des années 90 par Geoffrey Moore.

La théorie de la diffusion des innovations de Rogers (début de l'Article paru ici)
D’après Everett Rogers une innovation va intéresser successivement 5 groupes d’utilisateurs potentiels :

Les innovateurs, toujours à l’affût des dernières idées et des concepts les plus récents, se lancent dans l’aventure dès le départ, en ne voyant que les apports positifs potentiels et en acceptant de prendre des risques importants. Ces techno-enthousiastes représentent environ 3% des utilisateurs potentiels d’un produit ou d’un service.

Les visionnaires (ou early adopters) moins aventuriers que les innovateurs, sont capables de s’intéresser à une technologie prometteuse bien avant la grande masse des utilisateurs. Cette catégorie accepte de faire des efforts pour s’adapter à la nouveauté, à la faire évoluer dans le bon sens et à en tirer les bénéfices sans trop se focaliser sur les inconvénients (considérés comme passagers). Ces visionnaires représentent environ 13% des utilisateurs.

La majorité précoce est constituée d’acheteurs pragmatiques qui n’adoptent la technologie qu’une fois que celle-ci est arrivée à maturité. Ces acheteurs n’acceptent de prendre le risque d’intégrer une technique nouvelle que si celle-ci améliore de manière prouvée leurs pratiques actuelles et leur apporte un prolongement à valeur ajoutée. Cette majorité précoce représente environ un tiers du marché.

La majorité tardive regroupe des acheteurs très conservateurs, qui voient les innovations techniques avec une certaine crainte. Ils n’acceptent de franchir le cap que lorsque la nouveauté s’est complètement imposée et qu’il leur faut l’adopter pour “rester dans le coup”. Cette catégorie correspond également à un tiers des utilisateurs potentiels.

Les traînards ou réfractaires composent la minorité qui restera à l’écart de la nouveauté, par scepticisme ou idéologie. Ils représentent généralement 16% du marché.

Le gouffre de Moore
Dans son ouvrage “Crossing the Chasm” paru en 1991, qui est devenu rapidement un best-seller et a inspiré de nombreux stratèges sur les marchés des nouvelles technologies, Geoffrey Moore vient apporter un éclairage intéressant sur le rythme d’adoption des nouvelles technologies par les différents groupes. Il met notamment en évidence ce qu’il désigne par “Gouffre” et qu’il situe juste avant l’acceptation de la nouvelle technologie par la majorité précoce.
Certaines innovations franchissent le gouffre et passent dans le marché de masse en faisant d’abord la conquête de la majorité de pragmatiques puis, tout naturellement, le reste des utilisateurs potentiels. D’autres sombrent dans le gouffre faute de convaincre la majorité précoce. La clé de la réussite se situe donc dans ce passage délicat, ce qui s’explique par la très grande différence des valeurs et des attentes entre les visionnaires et les pragmatiques.
En effet, alors que les visionnaires perçoivent avant tout le potentiel de l’innovation, les pragmatiques attendent comme nous l’avons indiqué plus haut, que le produit ou service ait atteint sa maturité. Celle-ci est évaluée en fonction de la fiabilité de l’innovation, de ses apports concrets sur les processus existants mais aussi et surtout, de l’environnement du produit ou service.
En effet, les pragmatiques cherchent à s’assurer que le marché offre une infrastructure suffisante pour supporter l’innovation. Ils ne sont en confiance que sur des marchés proposant plusieurs offres concurrentes et disposant d’une large gamme de services associés. Paradoxalement, ils sont encore plus rassurés par l’éclosion sur le marché d’un leader clairement identifié.


 


Crossing the Chasm ou Pourquoi les gens n'achètent pas votre produit révolutionnaire (Article paru ici écrit par Philippe Silberzahn)
Une rapide recherche des livres de Geoffrey Moore sur les sites des principales librairies en ligne françaises mène au constat suivant : l'homme a disparu, s'il a jamais été présent; et c'est fort dommage. Moore a écrit un livre inoubliable sur la commercialisation des nouvelles technologies, en particulier des innovations radicales qui s’appellent Crossing the Chasm. Il a également écrit une suite intitulée Inside the Tornado. Si notre métier, était de proposer des innovations radicales, la lecture de Crossing the Chasm s'imposerait.

Dans ce livre, Moore part du constat suivant : lorsqu'une entreprise lance un produit révolutionnaire, elle rencontre d'abord un certain succès ; les ventes décollent, des contrats sont signés avec quelques gros clients ; c'est l'heure des investissements pour une croissance forte. Mais alors que le décollage semble imminent, les ventes stagnent voire chutent radicalement, entraînant généralement la fermeture de l'entreprise. C'est ce qui est arrivé à des centaines de startups, malgré leurs produits brillants.
Pour résoudre cette difficulté, Moore part de l'analyse du cycle de diffusion d'une nouvelle technologie. Selon cette théorie, un produit innovant est d'abord acheté par les techno-enthousiastes (les visionnaires). Ceux-là achètent tout ce qui est nouveau pour le tester, par passion. Ils ne sont pas nombreux, mais ils permettent de mettre au point la technologie. Ensuite, ils passent le relais aux adopteurs précoces ou "stratégiques" (les pragmatiques). Ceux-là adoptent une nouvelle technologie très tôt non pas par passion, mais pour gagner un avantage concurrentiel. C'est avec eux que l'entreprise mène des projets pilotes, au cours desquels il faut adapter la technologie à leurs besoins les plus fous. Peu nombreux également, ils ont cependant des budgets, à la différence des techno-enthousiastes. Ils constituent donc la première source réelle de revenu, la première validation marché, mais leurs projets peuvent n'avoir pas de fin et ils peuvent transformer l'entreprise en SSII, s'éloignant d'un développement générique de la technologie.
Derrière se trouvent les acheteurs "mainstream", c'est à dire conservateurs. Ceux-là n'achètent que des produits mûrs et complets pour l'entreprise.

L'analyse lumineuse de Moore est la suivante: entre l'acheteur stratégique et l'acheteur conservateur, il n'y a pas une continuité, mais un gouffre, d'où le titre du livre (chasm = gouffre). Pour le conservateur, l'acheteur stratégique n'est pas une référence valide. Le conservateur, en fait, n'achète que sur un seul critère : la référence. Il n'achète qu'au leader, car avant tout il ne veut pas prendre de risque. Il forme son opinion lors des réunions professionnelles avec ses collègues d'autres entreprises, et à la lecture de la presse professionnelle. Si son collègue de l'entreprise X a acheté le produit A, il penchera pour le produit A. Résultat: tant que vous n'êtes pas identifiés par les conservateurs comme le leader, vous n'avez aucune chance de leur vendre ; mais tant que vous ne leur vendez pas, vous n'avez aucune chance de devenir leader.
On comprend mieux, dès lors, ce qui se passe avec notre entreprise. Lorsqu'elle introduit son nouveau produit, les techno-enthousiastes s'y intéressent. La nouvelle se diffuse sur le Net, l'entreprise reçoit plein de remarques, suggestions, rapports de bugs, etc. Mais pas encore de vente. Par un gros effort, elle parvient ensuite à convaincre quelques acheteurs stratégiques, en général des directeurs de R&D, de lancer un pilote. Premiers revenus, premières références. Mais impossible d'aller plus loin : il y a peu d'acheteurs stratégiques dans une industrie. Les ventes stagnent, même si les projets se déroulent bien. Pour passer à l'étape suivante, il faut convaincre les acheteurs conservateurs, en général les directeurs d'unités opérationnelles, ou les acheteurs d'entreprise. Une population fort différente des directeurs de R&D ; celle qui vous demande vos trois derniers bilans, votre nombre d'employés, etc. Comme votre produit est récent, et qu'en général vous êtes une petite startup, le scepticisme est de rigueur. L'acheteur ne peut pas miser sur vous, c'est trop risqué. Avez-vous peut-être des références solides avec certains de nos concurrents ? Pas des projets pilotes, mais des déploiements réels ? Non bien sûr, vous êtes le premier. Ah! être le premier, la chose qu'un acheteur d'entreprise craint le plus au monde. Essuyer les plâtres ? Jamais ! L'acheteur ne vous choisira que lorsque vous serez le leader, car alors il n'y aura plus de risque.
Quelle solution ? Tout simple: devenir le leader, et retourner voir le client conservateur. Comment faire pour devenir leader ? Là encore, suggestion géniale de Moore : réduire votre marché à une micro-niche ; il est évidemment plus facile d'être le leader d'un tout petit marché que d'un gros. Cela revient à dire qu'il vaut mieux être gros sur un marché minuscule que petit sur un gros marché. Une fois votre marché réduit, vous vous retrouvez à cibler des clients identiques, d'un même groupe (par exemple: les banques de détail ou les fans de musique Rap). Si vous ciblez les mêmes clients, une vente à l'un servira de référence aux autres, alors qu'une vente à une banque ne pourra servir de référence pour vendre à un fabricant automobile. Règle d'or donc : focus, focus, focus. L'approche contre-intuitive consiste donc, dans la période de vaches maigres qui suit le succès initial avec les acheteurs stratégiques, non pas à tirer sur tout ce qui bouge et à s'épuiser à vendre à tout bout de champ, mais à se poser et à identifier le micro-segment cible idéal, et à y consacrer toutes ses forces. Ce choix se fait naturellement sur la base de vos réussites initiales avec les acheteurs stratégiques en déterminant lequel peut se transformer en en vente "mainstream". Une fois défini le micro-segment cible, l'approche des acheteurs conservateurs devient plus facile, car ils seront sensibles aux références "valides" de leur milieu que vous saurez produire. Avec cette approche, le micro-segment est plus facilement conquis. La stratégie consiste ensuite à identifier le segment suivant, qui doit être connexe au premier, et à répéter l'approche.
En résumé, Crossing the Chasm est une analyse extrêmement fine du marketing de technologies radicales, identifiant les difficultés rencontrées et proposant des solutions très intéressantes. Le livre est une bible dans le high-tech aux Etats-Unis. Il est dommage qu'il soit si peu diffusé en France.

Analyse par l'équipe "Les @rts outillés" : 2009, réinventer
Si nos seules certitudes pour 2009 se résument à un écheveau d’incertitudes, alors mieux vaut moins prévoir qu’espérer. Même si l’espérance est parfois violente, et la violence toujours désespérante, comme le rappelle chaque jour les tragédies engendrées par les crises moult fois rabâchées. (citation de Eric Fottorino)

Devant l’ampleur, la complexité et le choc provoqué par cette situation, il est tentant, soit de baisser les bras, soit de proposer des solutions radicales, de lutter contre les maux qu’elle engendre. Le savoir à sa place dans cet effort : il doit nous aider à proposer des solutions et à en évaluer la pertinence. Nous devons nous attacher à montrer le rôle possible de la pédagogie dans la lutte contre l’effondrement (le gouffre) en présentant notre méthode expérimentale en productique sur le plateau technique dès maintenant. Cette approche privilégie l’expérimentation créatrice : elle part du principe qu’il est possible d’améliorer la politique scolaire en essayant de nouvelles approches et en tirant les leçons de leurs succès et de leurs échecs. Nos méthodes de lutte contre l’effondrement de nos formations sont évaluées par la rigueur tranchante, clinique, des Inspecteurs IEN, IA-IPR et l’inspection Générale.
Idées nouvelles et solutions anciennes sont évaluées sur le terrain, ce qui permet d’identifier les méthodes efficaces et celles qui ne le sont pas. Ce faisant, nous améliorons notre compréhension des processus fondamentaux qui sont à l’origine de la persistance des échecs rencontrés dans l’Éducation.
Notre petite communauté commet une erreur grave en ne s’attaquant pas de front aux grandes questions, sous prétexte qu’on ne peut y apporter une réponse parfaite.
Il est souvent admis que, lorsque le problème est de taille, les solutions doivent l’être aussi : « Aux grands mots, les grands remèdes. » Et il me parait plus important de proposer des grands remèdes plausibles que de s’attacher à démontrer en détail et de manière irréfutable la validité d’un argument.

Lorsque j’ai compilé les informations sur « la théorie de diffusion des innovations», mon idée était centrée sur une possibilité d’adaptation de formation vers les technologies nouvelles, à rechercher par les profs et les étudiants, et les deux types de capacités à acquérir : l’une technologique et répondant à une problématique, la mise en place, dans le projet élève, d’un nouveau procédé, d’une nouvelle conception, d’une nouvelle machine… La seconde, résultant de la première du fait de son application dans l’apprentissage scolaire (Action, Rédaction, Exposition), renvoie à l’acquisition d’une compétence qui me tient particulièrement à cœur : sur quelle base un opérateur, technicien ou cadre de 2019 et plus, va-t-il s’appuyer pour rester « dans le coup » et continuer à être une « force de propositions » dans son environnement professionnel ?
Comme moi, vous vous dites «et pourquoi se limiter à la formation technologique et à la recherche de solutions innovantes en inculquant des principes ou règles de vie (c’est de l’enseignement) dont notre élève va se servir le reste de son existence ? ». « Pourquoi ne pas faire nôtre de ces règles dans notre métier d’enseignant ? ».


Nous devons nous situer dans cette
première moitié et quand j’écris nous,
je pense tout d’abord à nos élèves,
aux adultes qu’ils vont devenir et
plus égoïstement, à l’ensemble
des enseignants du Lycée La Fayette.

 

 

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