« L’INNOVATION ORDINAIRE »

Extrait de l’ouvrage de Norbert Alter

« L’INNOVATION ORDINAIRE »

chapitre IV pages 148 & 149 : Le mouvement et la forme – Organisation et activités organisatrice

 

 

Qu’en est-il du deuxième principe d’organisation, celui de la « place des hommes » dans le processus de production ? De ce point de vue la politique des entreprises est très précisément ambivalente : elle appelle à l’initiative en stimulant économiquement les opérateurs pour qu’ils s’engagent dans cette perspective ; mais elle retrouve précisément la logique taylorienne en laissant aux hommes une place dont le périmètre est bien circonscrit et contrôlé.

Le retour au principe « initiatives et stimulants » se caractérise d’abord par une nouvelle conception du salaire et des classifications du personnel. La conception du salaire repose, plus souvent implicitement qu’explicitement, sur la théorie de « salaire d’efficience » (1). Cette perspective, théorisée par les économistes nord-américains, en particulier Leibenstein, met en évidence le caractère central du facteur humain, et la nécessité pour l’entreprise de « payer » à un niveau élevé. L’auteur constate d’abord qu’à ressources et à situations comparables (en main-d’œuvre et en technologie, les résultats des entreprises varient largement sur le plan de la productivité et de la qualité. Les firmes ne peuvent en effet acheter un comportement standard et prévisible en matière de réalisation d’un travail complexe. Les variations observées sont donc dues à la capacité dont l’entreprise dispose pour tirer un meilleur parti de ses ressources humaines. Ce facteur nommé « X », doit donc être associé aux deux autres facteurs identifiés par la théorie économique standard, le travail et le capital, pour expliquer l’efficience. Les entreprises ne sont donc pas naturellement en « situation optimale » ; c’est la gestion des salaires par l’incitation économique, qui permet d’assurer l’efficience.

En effet, dans la mesure ou le travail qualifié n’est ni programmable ni toujours aisément contrôlable, le contrat liant le salarié à l’employeur ne peut prévoir les tâches qui doivent être accomplies. Le problème est alors de disposer d’une main-d’œuvre de qualité, apte à intervenir efficacement dans des situations de travail où les modes opératoires sont flous, inexistants ou même contradictoire. Le salaire ne récompense donc plus le travail réalisé mais l’engagement, la « loyauté » des salariés à l’égard du processus de production. Le salaire est donc plus élevé que ce que représente la valeur du travail fourni.

La transformation des grilles de classification et de rémunération des entreprises publiques rentre bien dans cette perspective théorique. Il faut par exemple motiver financièrement les salariés qui interviennent dans les techniques de gestion nouvelles (contrôle de gestion, finance, gestion des ressources humaines). Il faut surtout stimuler financièrement ceux qui se trouvent dans le secteur commercial et acceptent de s’investir dans cette nouvelle logique. Il faut donc contrecarrer l’égalité mécanique dans le versement des salaires, qui rémunère sans distinguer la variété des efforts fournis, et la remplacent par l’équité. Le principe de rémunération n’est donc plus étroitement taylorien ; il paye l’initiative et non le statut.

Par contre, la mise en place de ces nouveaux dispositifs passe par une activité organisatrice, qui retrouve l’ensemble des techniques élaborées par Taylor.

Le poste de travail des opérateurs est analysé de manière extrêmement précise par des experts, en collaboration avec la personne qui tient le poste. Cette analyse du travail est plus fine que celle que proposait Taylor parce qu’elle intègre les aspects humains et relationnels comme éléments constitutifs de la tenue du poste. Ça n’est plus seulement le travail de pelletage et le rapport à la pelle de l’ouvrier Schmidt qui sont analysés, c’est également la qualité du contact de Durand avec les clients ou sa capacité à se mobiliser. Cette analyse est en même temps moins quantitative que celle que proposait Taylor pour atteindre les objectifs, parce qu’elle s’intéresse plus à la nature des tâches et à leur coordination qu’au volume de production réalisé par chaque position de travail. Toujours est-il que ces analyses sont lourdes : elles accumulent constamment des indicateurs nouveaux pour parvenir à identifier « parfaitement » la nature des différents postes de travail.

L’investissement réalisé dans cette perspective est considérable. Au début des années quatre-vingt-dix, il a mobilisé généralement plusieurs cabinets-conseils à plein temps pendant deux ou trois années, plusieurs services internes d’une dizaine de personnes spécialisées dans ce type de démarche.

Tout cet investissement correspond bien à ce que taylor proposait. L’analyse du travail suppose de décomposer en tâches élémentaires les différents actes mis en œuvre pour réaliser une tâche de manière à les recomposer de manière « scientifique ». Dans la même perspective, la participation des opérateurs est largement sollicitée pour définir les tâches. En l’occurrence, les entreprises demandent généralement aux salariés de décrire eux-mêmes leur poste de travail. Mais bien évidemment cette description est « relue » par des experts en la matière, qui ont le droit de corriger le résultat de l’analyse.

Les techniques de l’activité organisatrice sont finalement affinées par rapport à celles de taylor et ceci pour deux raisons. D’abord parce que les techniques ainsi que les critères utilisés pour analyser le travail sont infiniment plus nombreux. Ils permettent de se rapprocher plus de la « réalité du travail » en prenant par exemple en compte les dimensions relationnelles du poste tenu ou les modalités de participation à une décision. Mais surtout ces critères s’intéressent autant à la personne qu’à la nature du poste de travail qu’elles « tiennent ». L’idée de Taylor selon laquelle il faut parvenir à mettre « the right man in the right place » se trouve ainsi renforcée.

 

 Où comment les organisations les plus récentes , voire innovantes dans les entreprises, sont matières une fois de plus à inspiration dans leur démarche philosophique et sociale.

Ci dessous, le même texte, mais retourné ou adapté, non plus envers l’innovation en entreprise (Opérateur/poste de travail/rémunération) mais pour l’innovation dans l’évaluation pédagogique (Élève/poste de travail/évaluation).

 

En as-tu la même analyse que moi ? 

 

Qu’en est-il du développement de l’autonomie, celui de la « liberté des élèves » dans le système éducatif ? De ce point de vue notre pédagogie est très précisément ambivalente : elle appelle à l’initiative en stimulant généreusement les apprenants pour qu’ils s’engagent dans cette perspective ; mais elle retrouve précisément la logique « scolaire » en laissant aux élèves une place dont le périmètre est bien circonscrit et contrôlé par des contrôles et examens certificatifs.

Le retour au principe « initiatives et récompenses » se caractérise d’abord par une nouvelle conception de l’évaluation et des classifications des apprenants. Notre conception d’évaluation repose, plus souvent implicitement qu’explicitement, sur la théorie « d’ évaluation d’efficience ». Cette perspective, théorisée par des chercheurs nord-américains, belges et finlandais, met en évidence le caractère central du facteur humain, et la nécessité, pour l’enseignant, de « payer- récompenser » à un niveau élevé. Nous constatons d’abord qu’à ressources et à situations comparables (en effectif et en matériels), les résultats des classes varient largement sur le plan des résultats et du comportement. Les chercheurs en éducation ne peuvent en effet définir un comportement standard et prévisible en matière d’obtention de compétences. Les variations observées sont donc dues à la capacité dont l’équipe pédagogique dispose pour augmenter l’acquisition des compétences des élèves. Ce facteur nommé « recherche pédagogique », doit donc être associé aux deux autres facteurs identifiés par la théorie d’instruction républicaine, le travail et les bons résultats, pour expliquer l’efficience. Les écoles ne sont donc pas naturellement en « situation optimale de réussite» ; c’est la gestion des évaluations par l’incitation à la réussite, qui permet d’assurer l’efficience.

En effet, dans la mesure ou les travaux et devoirs qualifiés ne sont ni programmables ni toujours aisément contrôlables, le contrat liant le l’élève à son professeur ne peut prévoir toutes les tâches qui doivent être accomplies. Le problème est alors de favoriser d’un climat de motivation, aspect dynamique des comportements ou énergétique des conduites des élèves, aptes à intervenir efficacement dans des situations de travail où les modes opératoires sont flous, inexistants ou même contradictoires. L’évaluation positive ne récompense donc plus le travail réalisé mais l’engagement, la « loyauté » des étudiants à l’égard du processus d’apprentissage. L’évaluation est donc plus élevée que ce que représente la valeur du travail fourni.

La transformation des grilles de classification et de notation de l’enseignement publique rentre bien dans cette perspective théorique. Il faut par exemple motiver positivement les élèves qui interviennent dans les techniques de gestion nouvelles et d’implication sur les nouveaux matériels et procédés (TICE et communication). Il faut surtout stimuler et accompagner favorablement ceux qui s’exposent et acceptent de s’investir dans cette nouvelle logique. Il faut donc contrecarrer l’égalité mécanique dans la répartition des notes, qui fixe sans distinguer la variété des efforts fournis, et la remplacer par l’équité. Le principe de récompense n’est donc plus étroitement scolaire ; il favorise l’initiative et non le statut d’élève.

Par contre, la mise en place de ces nouveaux dispositifs passe par une activité organisatrice, qui retrouve l’ensemble des techniques élaborées par des évaluations formatives, sommatives, critériées…

Le poste de travail des apprenants est analysé de manière extrêmement précise par l’équipe d’enseignants, en collaboration avec la personne qui tient le poste. Cette analyse du travail est plus fine que celle proposée habituellement parce qu’elle intègre les aspects affectifs et relationnels comme éléments constitutifs de la tenue du poste. Ça n’est plus seulement le travail de d’usinage et le rapport à la machine de l’étudiant Lenoir qui sont analysés, c’est également la qualité du contact de Cédric Mendès avec les fournisseurs ou sa capacité à se mobiliser. Cette analyse est en même temps moins quantitative que celle que l’on propose en IUFM pour atteindre les objectifs, parce qu’elle s’intéresse plus à la nature des tâches et à leur coordination qu’au volume de production réalisé par chaque position d’apprentissage. Toujours est-il que ces analyses sont lourdes : elles nous dévoilent constamment des indicateurs nouveaux pour parvenir à identifier « parfaitement » la nature des différents postes de travail.

L’investissement réalisé dans cette perspective est considérable. Depuis plus de trois ans, il nous a mobilisé par des expérimentations et applications contrôlées suivants les classes et les projets mis en place.

Cet investissement correspond bien au principe de la maîeutique (Socrate - Platon). L’analyse du travail suppose de décomposer en tâches élémentaires les différents actes mis en œuvre pour réaliser une tâche de manière à les recomposer de manière « scientifique ». Dans la même perspective, la participation des élèves est largement sollicitée pour définir les tâches. En l’occurrence, nous demandons aux étudiants de décrire eux-mêmes leur travaux sur les postes de travail. Mais bien évidemment cette description est « relue » par l’équipe pédagogique, qui sollicite l’élève pour une correction ou re-correction idéale (critèriée), avant de la noter.

Les techniques de l’activité organisatrice sont continuellement affinées par rapport aux précédentes et ceci pour deux raisons. D’abord parce que les techniques ainsi que les critères utilisés pour analyser le travail sont infiniment plus nombreux (2). Ils permettent de se rapprocher plus de la « réalité du travail » en prenant par exemple en compte les dimensions relationnelles du poste tenu ou les modalités de participation à une décision (3). Mais surtout ces critères s’intéressent autant à la personne qu’à la nature du poste de travail qu’elles « tiennent ». L’idée de Taylor selon laquelle il faut parvenir à mettre « the right man in the right place » se trouve ainsi renforcée.

 

1 –Efficience : efficacité, capacité de rendement « le profit mobilise le meilleur et le pire, au profit de l’efficience économique ». Pt. Robert.

 

2 - méthode « classique » de notation : tâche bonne = 20 points

méthode formative d’évaluation : tâche faite 1 ou 0, bonne présentation 1 ou 0, résultat attendu 1 ou 0, logique dans l’algorithme 1 ou 0, etc… 

 

3 – « modalité de participation à une décision » ou à la résolution d’une problématique favorisant les apprentissages en augmentant les connaissances. 

 

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